La continuidad generacional en un sector tan tradicionalista como el agro, requiere  habilitar el diálogo, profundizar el sentido de pertenencia pero, principalmente, permitir que los jóvenes encuentren un propósito que los incentive a tomar la posta del legado familiar.

En muchas empresas familiares del agro, el mayor desafío ya no pasa solo por producir más o invertir mejor, sino por lograr mantener la continuidad generacional que las identifica y define en el tiempo. 

Las estadísticas muestran que menos del 70% de las empresas familiares, de todos los rubros, logra atravesar con éxito el recambio hacia la tercera generación. En el caso del agro, según el Censo Nacional Agropecuario 2018, el 84% de las explotaciones está en manos de personas humanas, aunque solo el 16% de los productores tiene menos de 40 años. En este escenario, integrar a las nuevas generaciones, habilitar el diálogo y construir un sentido de pertenencia se vuelve decisivo para la continuidad de las empresas familiares del sector.

Sobre estos desafíos conversamos con Jael Itzcovitch, directora de Estim Groups, una consultora especializada en programas de encuentro para jóvenes de familias empresarias, que trabaja desde la práctica en facilitar la comunicación intergeneracional y el aprendizaje entre pares como herramientas clave para fortalecer el futuro del negocio familiar.

Expoagro : ¿Qué características tiene la empresa familiar en el agro?
Jael Itzcovitch : El campo argentino tiene una cultura profundamente tradicionalista, muy ligada al apellido y a la tierra. Esto aporta resiliencia, visión de largo plazo y sentido de pertenencia, pero también genera un peso cultural asociado al sacrificio y al mandato. Durante muchos años, si tu familia tenía un campo, no había demasiadas opciones para elegir dónde trabajar.

Es un sector donde cuesta habilitar conversaciones modernas sobre vocación, identidad o desde qué lugar los jóvenes pueden ayudar a profesionalizar el negocio. La vida familiar, la empresa y el territorio están totalmente fusionados.

E: ¿Las nuevas generaciones son más disruptivas?
J.I: Muchas veces está el doble discurso de la necesidad de y la intención genuina. Desde nuestra experiencia, vemos que algunos se involucran por razones equivocadas y eso dificulta la continuidad. Pero las nuevas generaciones ya no se alinean solo por la estabilidad económica, buscan propósito y coherencia con sus valores. 

En las generaciones de posguerra principalmente, predominaba el mandato y el sacrificio; entre quienes tienen 40 a 50 años ya empezó a ver un replanteo en cuanto al deseo y los jóvenes actuales, en cambio, tienen como prioridad ser feliz, buscar un propósito y no hacer nada que no esté alineado con sus valores.

De a poco fue cambiando la manera de relacionarse con la familia y el negocio. Lo que vemos en el campo es el pensamiento de decir no quiero que mis hijos se relacionen como yo me tuve que relacionar con el negocio familiar y hubo un periodo de 10 o 15 años donde, por proteger a los hijos, les dieron oportunidades de estudiar en el exterior y probar nuevas experiencias, pero de alguna manera los alejaron de las cuestiones más operativas de la empresa familiar. El negocio del campo necesita que la siguiente generación se sume, por lo que se genera una tirantez entre ese dejarlos hacer y el mandato familiar. 

E: ¿Qué buscan los jóvenes?
J.I: Buscan un espacio real para aportar valor. Quieren entender el “para qué” del trabajo y cómo se conecta con su identidad y sus valores. Quieren aportar desde tecnología, sostenibilidad, innovación e impacto regional; y también quieren margen para explorar sin sentir que traicionan a nadie.

En la práctica, muchas veces se les pide que se involucren sin un rol claro, sin autoridad definida ni un plan de formación. Se les delega lo operativo, pero no se los incluye en la conversación estratégica sobre tierras, inversiones, riesgos o gobernanza. Además, se los mide con la vara del sacrificio de la generación anterior, en lugar de construir una vara propia. Se espera compromiso total sin habilitar la pregunta básica: qué lugar quieren ocupar.

E; ¿Cómo realizar la transición generacional sin morir en el intento?
J.I: La transición es un riesgo controlable si se trabaja a tiempo. Implica preparar tanto al que va a asumir como a quien debe correrse de un rol central para convertirse en guía o referente. Muchas veces lo que dificulta el ingreso de los jóvenes es que nunca se les habilita verdaderamente ese lugar.

Woman and man farmers feeding cows at cowshed

E: ¿A partir de cuándo se empieza a preparar a las nuevas generaciones?
J.I: Cuanto antes, mejor. Las empresas familiares más exitosas son las que entendieron la importancia de la comunicación y generaron instancias tempranas de acercamiento, como pasantías de verano o experiencias en el campo.

Es difícil interesarse por algo que no se conoce. No hay una edad demasiado temprana para empezar a generar vínculo con la empresa y su gente.

E: ¿Cómo trabajan desde la consultora?
J.I: Trabajamos con jóvenes de entre 16 y 35 años, más allá de la edad, observando cómo se vinculan con el legado familiar. Abordamos temas como comunicación, conflictos, profesionalización, roles, gobernanza y la historia real -no idealizada- de la empresa.

Buscamos generar empatía con el recorrido de la empresa y acercar posiciones. Con la inmediatez, hoy los jóvenes no se relacionan con el entender lo que significó la empresa para sus padres o abuelos. Para eso es clave el aprendizaje entre pares y entender que los desafíos no son individuales, sino compartidos. Lo que tiene que suceder es un entendimiento de los dos lados, por eso hablamos de un puente generacional.

E: ¿Cuál es el objetivo del trabajo?
J.I: Ayudar a que los jóvenes descubran cómo quieren vincularse con la familia y el negocio, y que puedan tomar decisiones libres e informadas. Hay muchas maneras de hacerlo, pueden prepararse operativamente para vincularse en el día a día o para ser socio responsable de un hermano o primo que sí se interesaron por trabajar dentro de la empresa. Cuando la gente no está operativamente en el negocio empieza a tener un distanciamiento con lo que sucede en la empresa y solo buscan la estabilidad económica, lo cual es un denominador común de conflictos.

E: ¿Por qué es importante preparar a los jóvenes?
J.I: Porque muchas veces solo pueden hablar con hermanos o primos, que a la vez son potenciales socios con quienes puede haber un conflicto en el manejo de la empresa familiar. Vincularse con pares, cualquiera sea el rubro, que atraviesan situaciones similares ayuda a relativizar problemas, compartir desafíos comunes y a no sentirse solos.

E: ¿Cuál es la diferencia entre empresa familiar y familia empresaria?
J.I: Hablar de familia empresaria es un siguiente paso en la evolución de la empresa familiar. A una empresa familiar todavía le falta organizar los órganos de gobierno, los roles, la estructura. La familia empresaria, en cambio, tiene varias unidades de negocios, la familia está en un rol más de guía o supervisión del mismo pero el día a día lo llevan otros profesionales.

E: ¿Cómo pasar del mandato al propósito?

J.I: El gran cambio no es solo generacional: es cultural. Pasar del mandato al propósito no significa “abandonar el legado”. Significa transformar la relación con el legado: de una carga heredada a un proyecto elegido.

Hay tres conversaciones claves: conocer la historia real de la empresa (qué decisiones difíciles tuvieron, cuáles fueron los errores y por qué aprendizajes pasaron); definir reglas y roles claros; y construir un propósito compartido. La continuidad no se decreta; se construye con transparencia y libertad de elección.

E: ¿Qué herramienta no debe faltar para la continuidad generacional?
J.I: Un consejo de familia o un protocolo que ordene la incorporación de las nuevas generaciones, establezca criterios y genere espacios para resolver conflictos. Esa estructura humana es la que vuelve gobernable a la empresa y a la familia.

E: ¿Es aconsejable que los jóvenes se inicien en la empresa familiar?
J.I: Es ideal que primero trabajen fuera, aprendan con otros referentes y desde abajo. No deben llegar para tomar decisiones, sino a aprender el negocio. 

Un temor en cuanto de las nuevas generaciones es saber si van a cubrir las expectativas, se preguntan cómo hacer para que me quieran como a mi abuelo o mi papá. Esto es algo que se gana con experiencia, vínculos, conversaciones con la gente del campo, que vean que te estás haciendo de abajo. De esa manera, tendrán más seguridad al ingresar al negocio familiar y también se transmitirá esa confianza a quienes comparten el trabajo como empleados, clientes o proveedores. 

E: ¿Cuál es la mayor problemática de las nuevas generaciones?
J.I: Normalmente escuchamos dos problemáticas. Por un lado, quienes quieren ingresar y no saben cómo hacerlo sin repetir experiencias negativas de sus antecesores. Por otro, quienes no desean involucrarse, pero sienten la presión de ser la única opción de continuidad de la empresa.

E: ¿Cuáles son las tres claves de una empresa familiar exitosa?
J.I: Transparencia, reglas claras y propósito compartido. Cuando hay libertad real, aparece el compromiso genuino, y las nuevas generaciones pueden aportar desde la innovación, el mercado y la tecnología.

Por Paola Papaleo

En caso de replicar este contenido en su totalidad o parcialmente, por favor citar como fuente a www.expoagro.com.ar en el primer párrafo y al final de la nota.

Compartir